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23.08.2019

Innovation als Herzensangelegenheit

Das Thema Innovation ist tief in der DNA von LAPP verankert. Doch die Ansprüche der Kunden wachsen, Technologien entwickeln sich rasant. „So wie unsere ganze Umwelt musste sich auch unser Innovationsprozess verändern“, sagt Georg Stawowy, Vorstand der LAPP Holding AG für Technik und Innovation. Zeit für Neues.



Georg Stawowy, Vorstand Technik und
Innovation bei LAPP

Innovation, etwas Neues zu schaffen und erfolgreich zu vermarkten, ist zu einem Hype geworden. Kein Unternehmen, kein Produkt, keine Dienstleistung, die ohne das I-Wort auskommen. Noch vor zehn Jahren war der Begriff deutlich weniger in Mode. Damals waren Unternehmen eher auf Lean-Themen fixiert, also die Kosten-Optimierung von Produkten und Prozessen. Doch nicht jeder, der von Innovation spricht, ist auch wirklich innovativ, und heute ist die Industrie an einem Punkt, wo sich die Spreu vom Weizen trennt und sich zeigt, welche Unternehmen tatsächlich innovativ sind und welche das nur behaupten. Innovativ ist nicht derjenige, der sich in Kreativität ergießt, sondern derjenige, der einen neuen Kundemehrwert schafft.

Fairerweise muss man zwischen Consumer-Produkten und dem B2B-Geschäft unterscheiden. Hersteller von Smartphones etwa müssen ihre Produkte jedes Jahr neu erfinden, weil die Produktlebenszyklen kurz sind. Anders sieht es bei der Verbindungstechnologie aus, in der LAPP seit 60 Jahren erfolgreich ist. Die Produktlebenszyklen sind lang, zahlreiche Produkte bleiben über Jahre im Programm. „Unsere Kunden verlangen nicht die ständige Neuerfindung des Rades, sondern die verlässliche Erfüllung von Normen, Standards und Anforderungen aus der Applikation“, erklärt Georg Stawowy, Vorstand Technik und Innovation bei LAPP. So macht LAPP nach wie vor einen großen Anteil seines Umsatzes mit Produkten, die es auch schon vor Jahren und Jahrzehnten gab.

Innovation als Grundwert
Ist Innovation für LAPP deshalb unwichtig? Im Gegenteil: „Innovation war für uns immer wichtig, das belegt unser Leitbild, das uns schon seit vielen Jahren Orientierung gibt“, betont Stawowy. „Innovativ“ ist darin einer von vier Grundwerten, Letztlich ist dieser eigentlich eine weitere Facette des Wertes „Kundenorientiert“: Innovationen zu generieren bedeutet für LAPP, den Kunden zu verstehen, ihn in den Mittelpunkt des Leistungsangebotes zu stellen, und immer wieder neue, bessere Lösungen für seine Anforderungen zu finden.

Ein Beispiel dafür: Im LAPP Katalog gibt es eine Leitung, die Temperaturen bis 100°C aushält. Braucht jetzt ein Kunde genau diese Leitung, allerdings für Temperaturen bis 125°C, weil er sein Antriebskonzept verändert hat, dann entwickeln die LAPP Ingenieure eine neue Kunststoffformel für den Kabelmantel. Kurz: Der Kunde bekommt seine Leitung für höhere Temperaturen. Innovation heißt oft, eine Lösung für ein bestimmtes Kundenproblem zu entwickeln. „LAPP positioniert sich als Kundenversteher, das unterscheidet uns von Wettbewerbern, die einfach nur Katalogprodukte verkaufen“, so Stawowy. Diese Wettbewerber würden die Anwender dieser Produkte oft gar nicht kennen, etwa weil ein Konfektionär dazwischengeschaltet ist, oder ausschließlich über den Handel vertrieben wird.

Anzug, Hemd und Schuhe in einem Shop
Innovationsaktivitäten beziehen sich bei LAPP aber nicht auf einzelne Produkte sondern auf die Betrachtung eines Portfolios für eine Kundengruppe. Dazu prägt LAPP das Prinzip des Minimum Viable Portfolio, angelehnt an die Idee des Minimum Viable Product. Damit ist das Sortiment gemeint, das mindestens notwendig ist, um als Anbieter akzeptiert zu werden. Dazu eine Analogie: Angenommen, Sie sind zu einer Hochzeit eingeladen und brauchen dringend einen neuen Anzug, außerdem ein passendes Hemd und möglichst auch eine Krawatte dazu. Sie suchen also ein Modegeschäft, in dem Sie Anzug, Hemd und Krawatte bekommen – das ist für Sie das Minimum Viable Portfolio, also das Angebot, das ein Laden mindestens anbieten muss, damit Sie in Betracht ziehen, dort einzukaufen. Gibt es dort keine Hemden, müssten Sie noch in einen zweiten Laden gehen, wofür Sie aber keine Zeit haben. Dass der Laden auch noch Einstecktücher und Schuhe verkauft, ist Ihnen egal, weil Sie das in dem Moment nicht brauchen.

Was heißt das für LAPP? LAPPs Einstieg in neue Märkte oder Sektoren erfolgt immer über ein solches Minimum Viable Portfolio. Wer etwa eine ÖLFLEX Steuerleitung für seine Maschine benötigt, braucht meist auch Steckverbinder und Kabelverschraubungen sowie Kabelmarkierungen. Was noch? Die überraschende Antwort: in der Lebensmittelindustrie häufig auch einen Kunststoffdeckel, um Steckverbindersockel während Reinigungsvorgängen abzudecken - und der muss blau und aus einem unbedenklichen Material sein, damit man ihn leicht erkennen kann, falls er versehentlich in den Milchtank fällt, und in dem Fall das Produkt nicht kontaminiert wird. Manche Anbieter würden vielleicht sagen, dass sich so ein Produkt nicht lohnt, weil die Umsatzerwartungen zu gering sind. So isoliert gesehen mag das stimmen, aber es ist der Anspruch von LAPP, dass der Kunde alles aus einer Hand bekommt – auch einen Kunststoffdeckel in blau.

Das Innovationstempo steigt
Weitere Herausforderungen entstehen durch die Globalisierung und die unterschiedlichen Erwartungen der Kunden in unterschiedlichen Märkten - dadurch dreht sich das Innovationsrad noch einmal schneller. Das bewältigt das Unternehmen mit seiner weltweiten Präsenz und durch verteilte Entwicklungsressourcen, die lokale Kunden verstehen, aber global vernetzt und koordiniert werden. LAPP warte aber nicht nur darauf, dass ein Kunde mit Problemen komme, so Stawowy. „Vielmehr sichten wir in gleicher Weise technologische Entwicklungen, die neue Lösungen erst möglich machen.“ Dieser Technology Push stand bei LAPP lange Zeit weniger im Fokus als der Market Pull, also die Nachfrage von Kunden nach inkrementell optimierten Produkten wie dem temperaturbeständigeren Kabel. Doch zum selbstgesetzten Anspruch, Technologieführer zu sein, gehört auch, wichtige Technologietrends aufzugreifen, noch bevor die Kunden nach entsprechenden Produkten fragen. Wichtig für die Erkennung und Einschätzung neuer technischer Möglichkeiten und ihrer Potenziale sind ein Technologie-Radar und der LAPP Innovationsbeirat mit namhaften unabhängigen Experten.

Bei LAPP hat sich also in den letzten Jahren viel getan beim Thema Innovation. Das hat wesentliche Veränderungen im Innovationsmanagement notwendig gemacht. Nach wie vor praktiziert das Unternehmen den klassischen Stage-Gate-Prozess. Dabei durchläuft ein Innovationsprojekt bestimmte definierte Reifephasen und am Ende jeder Phase werden Zielkriterien geprüft, und dann entscheidet der Gatekeeper, ob das Projekt weitergeführt oder abgebrochen wird. Stage Gate hat nach wie vor seine Daseinsberechtigung und funktioniert hervorragend bei der inkrementellen Entwicklung von Produkten, die zum Kerngeschäft gehören und bei denen Effizienz in der Entwicklung im Vordergrund steht.

Innovationsprozess für transformative Themen verankern
Doch bei mehreren Projekten in der jüngsten Zeit stieß der Stage Gate Prozess an Grenzen. Zwei Beispiele sind die Innovationen Cloudmarking und Predictive Maintenance [s. „Jeder Traum braucht seinen Raum“ von Guido Ege]. Diese Grenzen zeigen sich besonders bei transformativen Innovationen, also bei Produkten, Lösungen oder Services, die außerhalb des Kerngeschäftes liegen. Vor allem eignet sich Stage Gate nicht für radikale oder gar disruptive Innovationen, bei denen die technische Lösung und das Geschäftsmodell zu Beginn noch nicht klar sind. Die Zahl solcher Innovationen wächst aber, zumindest bei LAPP. Denn in Zukunft will LAPP zunehmend Lösungen für Herausforderungen anbieten, für die es noch keinen etablierten Lösungsansatz gibt.

Für LAPP hat das zwei Konsequenzen: „Wir haben einen neuen Innovationsprozess für transformative Innovationen entwickelt“, sagt Georg Stawowy. Dieser ist Anfang 2019 eingeführt worden und muss sich jetzt Stück für Stück im Alltag beweisen. Dabei müssen sich Kreativität und Effizienz die Balance halten. Zum anderen muss das Unternehmen laut Stawowy an der Kultur und am Verständnis von Innovationsmanagement arbeiten. „Innovation bezieht sich dabei weniger auf Produkte, sondern vielmehr auf alles was wir tun. Wir müssen Kreativität, Offenheit und Fehlerkultur einfordern und vorleben. Und auf der anderen Seite müssen wir Disziplin, klare Führung und Kritikfähigkeit fördern, damit es nicht bei einem reinen „Fail fast“ bleibt, sondern ein „Learn fast“ sichergestellt wird.“ Diese Haltung wird auch über eine neue Innovationsvision in das Unternehmen hineingetragen.

Letztlich ist Stawowy überzeugt, dass Innovation von Innen kommen muss: „Wir benötigen externes Wissen und Impulse von außen, und ein wichtiger Bestandteil sind Partnerschaften und Kooperationen mit anderen Unternehmen ebenso wie mit wissenschaftlichen Instituten.“ Doch Kernkompetenzen müssen organisch aus der Organisation heraus entwickelt werden. „Ein agiles, schnelles Beiboot, dem die Anbindung fehlt, halten wir nicht für zielführend, denn am Ende muss klar sein: Innovation geht alle an und sie muss von der Breite der Mitarbeiter getrieben werden, nicht nur von einer kleinen Gruppe an Vordenkern.“

Von Bernd Müller, freier Journalist für LAPP

 

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